Caso #5 - Starbucks
¿Cuáles han sido las claves del éxito de Starbucks? Analizando su modelo de negocio y sus economics en profundidad para explicar su presente y futuro.
Starbucks se ha convertido en una marca que representa a la sociedad americana y que ha trascendido a nivel global gracias a su cultura de empresa. La idea de Starbucks tal y como la conocemos en la actualidad parte de un viaje a Italia donde se dieron cuenta de lo que podía ser el café a nivel cultural, creando así una nueva industria.
Hoy veremos cuál es el modelo de negocio de Starbucks, qué retos y aprendizajes han cosechado a lo largo de su historia, cómo han logrado que el café sea una experiencia única situando el producto en la categoría de lujo asequible y por qué Starbucks “compite” con bancos y cómo esto puede ser una amenaza para su modelo de negocio. Hoy desgranamos la historia completa y las claves del modelo Starbucks.
Modelo de negocio y fuente de ingresos
El modelo de negocio de Starbucks está puramente enfocado en la experiencia de venta para el cliente. El modelo se basa en la venta de café de alta calidad (café gourmet), donde utilizando un ambiente y un servicio al cliente únicos logran vender este producto como una experiencia, dándole así un valor añadido y haciendo de este un producto “premium” (veremos las tácticas para ello más adelante). A su vez, la expansión global ha sido gracias a su modelo de licencias (no se trata de un modelo de franquicias tradicional) que les ha permitido mantener su cultura de empresa y a su control total sobre el café en toda la cadena de valor, desde la producción hasta la distribución y la entrega.
Las fuentes de ingresos principales para Starbucks son:
Venta de bebidas: incluye café preparado (espressos, cappuccinos, lattes, café filtrado), té, frappuccinos, bebidas frías y bebidas de temporada.
Venta de alimentos: incluye productos de panadería (muffins, scones, croissants), sándwiches, ensaladas, yogures y otros alimentos preparados.
Productos de marca y merchandising: venta de granos de café empaquetados, café molido, tazas, termos, máquinas de café y otros accesorios para el café.
Canales de distribución diversificados: siendo estos supermercados, minoristas, cafeterías y restaurantes, ya sea mediante la venta de producto de marca empaquetado o mediante colaboraciones especiales.
Licencias y franquicias: ingresos generados a través de tiendas licenciadas y franquiciadas, especialmente en mercados internacionales y ubicaciones de alto tráfico como aeropuertos y centros comerciales.
Programa de lealtad y tarjetas de regalo: Starbucks Rewards y las tarjetas de regalo suponen ingresos adicionales por adelantado que permiten fidelizar al cliente y fomentar la repetición de este.
Los inicios de Starbucks
Starbucks se funda en Seattle (Washington, USA) en 1971. Desde el inicio es concebido como una tienda donde se vende café de calidad, pero no como bebida sino como producto empaquetado. Debido a la tendencia ya marcada desde la Segunda Guerra Mundial el café de calidad por aquella época no se consumía y, desde entonces, se tomaba café industrial de baja calidad con el único objetivo de recibir los efectos de la cafeína.
Starbucks ya en sus inicios vendiendo solamente el café en grano entero empaquetado e importado de otros países produjo un efecto muy importante en la cultura del café que se tenía por aquél entonces. De hecho, fue tal el efecto que produjo que muchas personas amantes del café se desplazaban a Seattle solo para poder comprar este café.
En ese momento Howard Schultz decidió dejar la multinacional donde estaba para seguir su corazón y trabajar en Starbucks como responsable de operaciones. Fue este quien, tras un viaje a Italia con su mujer, descubrió la cultura del café en su máximo esplendor, donde quedó fascinado por el respeto que tenía la gente por la bebida y por el diseño de las cafeterías.
Enamorado de esto fue a los cofundadores originales y les propuso la idea, pero estos la rechazaron porque no querían convertirse en una especie de “restaurante” por la complejidad del modelo de negocio, porque les parecía más “sucio” y por la dificultad de gestión operativa de este modelo.
Meses más tarde, y tras entrar en números rojos por la mala adquisición y absorción de una empresa productora de café, la empresa estaba en una situación comprometida en cuanto a los economics se refiere y los fundadores querían vender y salir de esta. Por aquél entonces Starbucks ya tenía 6 tiendas de café repartidas por USA y pensaron en Howard Schultz como su comprador. Este no tenía el capital, pero con la ayuda de Bill Gates (padre del Bill Gates fundador de Microsoft) pudo adquirir la empresa por 1,5M€ de acuerdo a lo acordado.
Es aquí donde inicia Starbucks realmente tal y como lo conocemos a día de hoy, ya que Howard Schultz, tras lo visto en Italia, quería crear un nuevo modelo de negocio y hacer de Starbucks algo mucho más grande.
El modelo Starbucks
Howard probó su idea del modelo de negocio de lo que debería de ser Starbucks en una de las tiendas. En una semana vio que los beneficio de su nuevo concepto duplicaban los del modelo de negocio anterior. El modelo era más lioso por la operativa de gestión, la estructura de costes, la complejidad de producto y gestión de stocks, pero era mucho más interesante tal y como indicaban las ventas.
Este modelo de Starbucks que se fue trabajando y mejorando durante los años posteriores se basaba en varios principios básicos, pero la base de todo ello estaba en la cultura de empresa, el café de buena calidad y la experiencia de cliente. De las 3, la experiencia al cliente quizás fue la más importante, ya que hacía que el cliente tuviera una experiencia única de compra haciendo del café un producto premium situado por su precio en un producto de lujo asequible debido a esta experiencia como veremos a lo largo del caso.
La excelente experiencia de cliente en Starbucks viene dada por tres principios básicos:
Personalización: descubrieron que cuando le preguntaban al cliente qué quería este sentía más importante y podían sacar más margen en términos económicos. Además, y gracias a este punto, podían probar nuevas mezclas y ver cuál era el feedback y que tenía más éxito para implementarlo en un futuro como estándar en su menú.
Factor humano: la relación entre cliente y barista es lo más importante para Starbucks. La escucha activa del barista es fundamental estableciendo así una interacción personal y pura con los clientes. Ejemplo de ello es que los baristas debían de saber hasta el nombre de las mascotas de sus clientes habituales. Las personas queremos relacionarnos con otras personas y esto Starbucks lo tenía muy claro. Por ello la empresa cuidaba muy bien a sus empleados y baristas, ya que eran conscientes de que estos entonces cuidarían bien al cliente y todo esto haría que la compañía creciera y que los accionistas estuvieran contentos.
Producto y diseño: la cultura de Starbucks inició por su amor por el buen café y siempre mantuvieron esto. El buen producto siempre fue clave para ellos en la experiencia del cliente, ya que al final estos se quedan con esto como representación de la marca. El diseño de las cafeterías de Starbucks y la personalización del vaso con el nombre de la persona (lo más importante para una persona es su nombre) remataban esta idea de producto premium que los clientes llevaban orgullosos por las calles haciendo de esta forma una publicidad “gratuita”.
Todo lo anterior generaba la esencia principal de Starbucks a nivel cultural, pero a todo esto lo acompañaba una pasión obsesiva por el producto que les llevaba a la innovación constante. Ejemplo de ello fue el registro y la patente de los nombre cappucino y frappucino, así como los tamaños de short, tall y grande, que fueron un éxito para la marca la cual siempre mostró un detalle minucioso por el diseño.
Otro ejemplo de innovación fue el de cambiar los vasos tradicionales de plástico. En estos el café caliente no sabía igual y perdía en gusto. Así fue como desarrollaron su propio vaso y lo patentaron, lo que muestra la obsesión y foco en el producto, así como en la calidad de este.
El crecimiento y los economics de starbucks
Todo lo anterior generó una especie de “momentum” donde se atraían a más y más clientes, quienes eran a su vez más frecuentes en las tiendas. Con ello, Starbucks empezó a expandirse y a abrir tiendas, primero en todos los lugares de USA, para luego ir a nivel internacional iniciando por Japón y Europa.
Lo sorprendente de todo esto eran los economics para Starbucks a la hora de expandir y las rentabilidades que tenían.
El ratio de ventas/inversión (las ventas anuales/la inversión total de abrir una nueva tienda) era de 2/1. Es decir que desde el primer año la facturación anual duplicaba la inversión y coste total que suponía la apertura de una nueva tienda. A esto hay que sumarle que cada tienda Starbucks tenía un beneficio neto (después de impuestos) del 20%, lo que quiere decir teniendo en cuenta las dos anteriores métricas que el inversor recuperaba el dinero en 2 años y medio, siendo todo lo demás a partir de entonces beneficios. Esto es algo nunca visto y más considerando que se trataba de un modelo de negocio basado en “vender bebidas”.
Debido a que el producto y la experiencia que vendían eran tan icónicos y disruptivos (no existía nada similar por entonces), sumado a la pasión por el producto y la cultura que habían creado, lograron vender el café como un producto de “lujo asequible” con un margen bruto del 80% (precio de venta - gastos materiales y de mano de obra asociados a la unidad vendida). Esta métrica es alucinante, lo que se suma a que el cliente de Starbucks se volvía amante de la marca debido a la experiencia que generaba comprar aquí, lo que fidelizaba a sus clientes resultando en que el cliente promediara al menos una visita a una tienda Starbucks 18 veces por mes.
Por último, es muy interesante destacar el gasto en publicidad de Starbucks. El CAC (Customer Acquisition Cost) es una métrica muy importante en para las empresas, ya que permite saber cuanto se está gastando en publicidad y marketing para adquirir un nuevo cliente. En el caso de Starbucks el CAC era 0. No gastaron nada de marketing, ya que el vaso icónico se convirtió en una medalla de honor para los clientes que veían en ello algo nuevo y caminaban por la calle orgullosos paseando con este simbólico vaso y mostrando la marca de la empresa dándole una exposición directa frente a otra gente. De la misma forma, influencers y famosos estaban usando su producto por lo icónico de este y la cultura que había detrás de este. Ese fue su “marketing” y su efecto wow (generado cuando un producto, servicio o experiencia supera significativamente las expectativas del cliente).
Por aquél entonces, y aprovechando el impacto que estaba teniendo Starbucks en la sociedad, otras empresas querían poder vender su producto y experiencia. En este punto la colaboración con otras empresas resultó interesante para Starbucks que buscaba en ello aumentar la exposición gratuita de la marca. United Airlines por ejemplo en su colaboración les pagaba por su café y Starbucks conseguía con ello publicidad gratuita a modo de cartel publicitario en todos los aeropuertos de Estados Unidos. No gastaron un dólar en marketing.
A todo lo anterior, el modelo de negocio no era complejo como se ha visto, y a nivel de economics Starbucks operaba más como una tienda de retail y no como un restaurante (lo que lo hacía un modelo idóneo por su baja complejidad operativa y financiera frente a otros modelos).
Por último destacar la retención del empleado en Starbucks. En su modelo estaba definido claramente que estos eran la clave y eran muy conscientes de ello y de lo rentable que resultaba pagarles bien para que fueran fieles, ya que formar a un nuevo empleado y dar con el ideal era mucho más complejo y costoso. Planes de estudios y financiación de estos eran algunas de las propuestas de Starbucks a sus empleados para atraer a estos jóvenes que veían en Starbucks un primer trabajo idóneo.
En base a todo lo anterior se observa como el modelo en este sentido era muy escalable por los economics tan sanos, pero había una amenza evidente a la hora de expandirse: perder la experiencia de cliente (sobretodo al expandirse a otras localizaciones y países). Su solución: evitar un modelo de franquicias tradicional para hacer de Starbucks la primerca marca en la historia en lograr vender una experiencia a escala.
Expansión internacional con modelo de licencias (real estate)
La decisión era evidente: no seguir un modelo de franquicias por la pérdida de control (se generaría una subcultura dentro de cada franquicia), cultura y, en consecuencia, la experiencia de cliente. Fue una decisión muy valiente, ya que el CAPEX (inversión y fondos utilizados por la empresa para adquirir, mejorar y mantener activos físicos a largo plazo) hubiese sido 0 con el modelo de franquicia (puesto que el franquiciado es quien asumía la totalidad de la inversión), pero tuvieron claro qué les diferenciaba y cuál era su propuesta de valor, así que este modelo no era su camino al éxito.
En relación a esto, Starbucks no quería ser un negocio puramente transaccional como McDonalds, ellos eran un negocio de cultura y experiencia donde esta trascendía en todo el mundo basándose en los primeros principios humanos: somos seres sociales, necesitamos contacto humano, queremos sentirnos respetados, estar orgullosos de nosotros mismos y que lo estén nuestros padres de nosotros, representar algo mayor que nosotros mismos,… Todo esto es lo que quería representar Starbucks al mundo mediante el café como algo personal y mágico (como una experiencia) y esto es lo que ellos llamaban “cultura”.
Con esta idea, el plan en cuanto a inversión inmobiliaria era tener un local en una zona céntrica de las ciudades y en una esquina de la manzana donde hubiera mucho movimiento de peatones. Con esta idea inicial en mente tocaba validarla. Para ello desarrollaron un modelo que les permitía medir el tráfico de peatones que pasaban por una zona determinada y las horas a las que lo hacían (la hora era clave, ya que en Estados Unidos tienen la cultura integrada de tomar café a primera hora de la mañana). Viendo y midiendo estas métricas de tráfico de peatones en una zona determinada llegaron a poder medir cuántos peatones eran necesarios para que salieran los números. Probaron este modelo, les funcionó y esto fue lo que utilizaron como patrón en su expansión nacional e internacional futura.
El reto de expandir a otros países es muy crítico, sobretodo cuando se habla de mercados tan distintos como el japonés y el chino, donde ni siquiera eran consumidores de café. En este sentido, y para expandir a otros países, la clave para Starbucks fue la de aliarse con un solo partner por país asegurándose que este de verdad entendía la cultura de Starbucks. De esta forma el modelo no se bada en franquicias, sino en una colaboración mediante un modelo de licencia donde Starbucks y partner van 80/20 o 50/50 respectivamente. Starbucks se encargaba del tostado del café, de las recetas y de colaborar en el diseño de la tienda, mientras que el partner se encarga de las operaciones.
Con el tiempo, y una vez lograda y consolidad la expansión internacional, se llegó al mayor logro por parte del cofundador que fue la apertura de espacios enormes para producir y tostar café. En total habían 6 de estos enormes espacios distribuidos por el mundo. El objetivo de estos espacios eran 2: controlar toda la cadena de producción y distribución del café, sumando a lo ya existente el tueste de este y generar una experiencia única más al cliente que visitaba uno de estos espacio. Para la creación de estos sitios se inspiraron en la película de “Charlie y la fábrica de chocolate” maravillados por el personaje de Willie Wonka y su fábrica. Quisieron de esta forma trasladar esto a Starbucks, de forma que ellos pudieran fabricar en este caso su propio café y que el olor en esta fábrica fuera la del café de calidad puro tostado (en la imagen la “fábrica” de New York).
La App de Starbucks y jugar a ser como un banco
La App móvil de Starbucks es muy famosa en la actualidad. Permite al cliente pedir por adelantado su bebida de una forma personalizada para evitar así tiempos de espera en colas y pudiendo obtener exclusivos descuentos. De todas formas esta ha supuesto varios retos y, pese a tener un nuevo modelo de negocio mucho más interesante que le permite operar y financiarse de forma gratuita llegando a gestionar más dinero que algunos bancos, esta App aún y a día de hoy supone una amenaza para Starbucks según su cofundador y exCEO.
En resumen, los 2 principales problemas y amenazas que presenta la App para Starbucks son:
Éxito y adopción masiva desde inicio por el mercado: desde el inicio la App (desarrollada por emprendedores externos) fue un éxito para el que la empresa no estuvo preparada. Fue tan disruptora en el mercado que no se tuvo en cuenta cómo afectaría esta, cómo se mediría su éxito, cómo se evitaría que los clientes abusaran de ella,… Todo esto generó una saturación donde la app móvil era el vehículo principal de compra y el primer motivo de insatisfacción para los clientes por el servicio, ya que los tiempos de cola y esperas eran mayores y la experiencia de cliente resultaba mucho peor.
Experiencia de cliente: con la App el cliente hace su pedido personalizado en su Starbucks más cercano y pasa a buscarlo evitando así colas. Aún a día de hoy este se considera un factor crítico, ya que se pierde el factor humano y la relación cliente-barista, principio básico en el modelo de negocio de Starbucks y su cultura que hacen del café un producto de lujo asequible gracias a que supone estar comprando algo más que café de calidad gracias a la interacción humana que se pierde con la expeirencia de la App, convirtiéndose así en una amenaza.
Las 2 principales ventajas y oportunidades de la App para Starbucks son las siguientes:
Cambio de modelo de negocio y financiación gratuita: un sueño para cualquier negocio es que tu cliente te pague por adelantado. Esto permite invertir lo facturado por adelantado permitiendo un cashflow mucho más interesante para la compañía que a nivel operacional resulta clave y que a nivel financiero también, ya que elimina la necesidad de endeudarse con intereses. En Starbucks, gracias a la app y a los depósitos económicos realizados por clientes para canjearlos por puntos y descuentos, la empresa logra un anticipo o préstamo de los clientes sin intereses, ya que estos depositan en la app dinero en avanzado ($2 billones este último año) que Starbucks puede usar como inversión para otros fines de forma anticipada y a deuda nula.
Descuentos y mayores beneficios al saltarse intermediarios: la comodidad de la app para el cliente es que puedes hacer el pedido para que se lo preparen por adelantado y así saltarse la cola de espera. A esto se le suma un pequeño descuento para el cliente el cual no cambia los economics de la empresa. En este caso, y por poner un ejemplo, si el precio por un matte son $6, al pagar por el móvil te costará $5,70, ya que evitarás pagar 30 céntimos a VISA o MasterCard como intermediarios del pago con tarjeta física. De esta forma Starbucks ha “inventado” un descuento que viene directamente de reducir intermediarios del proceso de compra, haiendo que se muevan 14 billones de dólares este último año 2023 en transacciones en la App. Una cifra astronómica que es una envidia incluso para bancos.
Es curioso ver como pese a todo lo anterior el cofundador y exCEO Howard preferiría elimiar la App de la historia de Starbucks perjudicando en los economics y, por tanto, en la facturación de la empresa para irse a la experiencia pura de cliente y a la cultura anterior.
Para justificar lo anterior, y pese a que parezca una locura ya que para el cliente y para Starbucks es un win-win el poder utilizar la App (por parte del cliente se saltan colas y obtienen descuentos, y por parte de Starbucks reciben financiación gratuita y de forma anticipada), no hay que olvidar que el modelo de negocio y la cultura de Starbucks se basa en la experiencia en el cliente como eje principal. Los principios básicos de esta experiencia al cliente es justamente la relación cliente-barista y los principios básicos del ser humano (contacto humano, sentirse respetado, orgulloso de uno mismo, sentirse especial,…) y esto es lo que está en peligro actualmente desde la introducción de la App al mercado.
En relación a esto anterior, el mayor detractor del modelo y de la App como se ha comentado es el propio Howard Schultz. En su reciente carta a los accionistas, Howard hace crítica y “recomienda” a los responsables tener presente la parte humana y la experiencia de cliente, ya que sino Starbucks está en peligro, tal y como indican los últimos años (donde el crecimiento se ha ido frenando por la aparición de competidores también y donde Starbucks está perdiendo justamente eso que lo hacía diferencial, su cultura y foco en la experiencia de cliente).
Playbook
En el playbook repasamos las claves de, en este caso, el #Caso Starbucks.
Lo primero que cabe recalcar es que es muy interesante ver hacia donde va y qué pasa con Starbucks en el futuro. Un modelo de negocio que tiene arraigado en su cultura de empresa la experiencia de cliente como base y que, como consecuencia de una buena decisión tomada hacia la digitalización que ha mejorado sus métricas a corto y medio plazo, puede estar ahora en peligro de cara a su futuro.
De Starbucks hay muchas historias milagrosas que se cuentan como claves, algunas de ellas vistas en el caso de hoy. De todas formas, su máximo responsable de éxito nos invita alejarnos de todo ello, ya que una anécdota o un pequeño milagro pueden ayudar, pero no definen el éxito de una compañía. Las claves que definen el éxito justamente de una empresa como Starbucks de acuerdo con Howard son justamente cosas más simples y a la vez complejas como son el esfuerzo, el modelo de negocio y los economics.
Compasión, empatía y amor. Puede parecer algo ciertamente cursie, pero son las claves de Starbucks según Howard. Mostrar estas tres características internamente en el día a día y en cualquier interacción adicional con el cliente.
Starbucks ha logrado a día de hoy generar una experiencia a escala única. El cliente en este sentido puede elegir su bebida de cafeína favorita en el Starbucks que desee del mundo. Esto no lo podrá hacer con ningún otro competidor y las opciones de personalización que tendrá en su mano son más de 100.000 distintas bebidas que pueden hacerse con todas las posibles variaciones existentes.
La cadena de valor de Starbucks ahora mismo abarca todo el proceso, desde la producción, hasta la distribución y la venta del café mediante una experiencia gourmet de este.
Cada tienda, por la ubicación estratégica, es un cartel publicitario de la marca y por ello tampoco invierten en publicidad online como tal.
Starbucks tampoco invierte en adquirir clientes nuevos (CAC), ya que lo pueden conseguir mediante la presencia en calles y mediante colaboraciones, donde son estos quienes utilizan tu marca como cartel publicitario. A esto se le suma un producto que genera un “efecto wow” tal y como hemos visto donde el cliente tiene la percepción de recibir más de lo que compra debido a la experiencia y dinde estos pasean con su vaso personalizado que muestran al mundo en redes sociales también.
La experiencia de cliente representa para el producto de Starbucks lo mismo que el café. Y escalar esto a nivel internacional requiere del partner adecuado capaz de mantener por encima de todo el factor humano hacia el cliente.
El secreto está en invertir y cuidar a tus trabajadores, para que estos cuiden a tus usuarios y estos a tus inversores. Ser barista en starbucks es “cool”, ser dependiente en McDonalds no.
Starbucks creó una industria que no existía. La del café gourmet. Cuando creas una industria nueva (Peter Thiel y el concepto de Océano Azul) el mercado potencial es enorme, tal y como muestran los números de Starbucks hoy en día.
Escuchar a tu cliente es la clave por encima de todo. En Starbucks han producido todas sus bebidas y combinaciones basados en el feedback y peticiones de estos. Como curiosidad, y pese al purismo inicial con la influencia del café italiano, se han enfocado tanto en el cliente que el 70% de sus bebidas son frías.
Otro aprendizaje es que al ser dirigida la empresa por el fundador este tiene una mentalidad mucho más emprendedora y esto ha sido clave en su crecimiento. Para crecer y expandirte según Howard la mentalidad siempre debe de estar en modo de ataque. De hecho cuando Starbucks ha dejado de innovar o ha tenido una mentalidad más de defensa es cuando peor les ha ido.
En la carta que escribió Howard a la nueva dirección actual hace apenas 4 meses se indican dos claves: primero que ellos no son una empresa de bebidas que sirve café, son una compañía de café que sirve a personas. No deben por tanto subirse al tren de la App olvidando la experiencia del cliente porque esto va a diluir y amenazar la integridad de la experiencia de Starbucks. Además, hay otras empresas que vendén este café gourmet ahora, con lo que si Starbucks pierde su esencia puede estar en peligro.
Referencias
La mayoría de información ha sido extraída del podcast de Acquaired en su entrevista a Howard Schultz:
Carta de Howard Schultz a los dirigentes de Starbucks: https://www.linkedin.com/posts/howardschultz_the-soul-of-a-brand-activity-7169073767615332352-ONbX
En Business Economics tratamos de explicar y compartir los aprendizajes y el éxito de las empresas más disruptivas haciendo hincapié y desgranando su modelo de negocio y sus economics, ya que creemos que esto es lo que define el éxito de estas.
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